Een salesmanager en een commercieel directeur zijn twee verschillende vacatures

De vacature die je opschrijft is meestal de vorige

Wanneer een commercieel leider vertrekt, ligt de oude vacaturetekst binnen een dag op tafel. Er wordt een jaartal aangepast, er komt een zin bij over data en over hybride werken, en daarmee gaat hij de deur uit. Dat is begrijpelijk, want er is haast, maar het is ook de reden dat de opvolger vaak op de verkeerde vraag wordt gezocht.

Die tekst beschrijft namelijk de rol zoals die was, bij een organisatie die inmiddels ergens anders staat. Het bedrijf is gegroeid, of juist niet. Er is een tweede propositie bij gekomen. De markt is van projecten naar contracten geschoven. Wie de oude tekst hergebruikt, zoekt iemand die het vorige hoofdstuk had kunnen schrijven.

De eerste vraag is daarom niet welk profiel je zoekt, maar welk probleem er over twee jaar opgelost moet zijn. Pas als dat antwoord er ligt, is er iets te zeggen over de functietitel.

Wat een salesmanager doet

Een salesmanager stuurt op uitvoering. Hij zorgt dat de pijplijn gevuld is, dat gesprekken gevoerd worden zoals afgesproken, dat de zwakke plekken in het team zichtbaar worden en dat er gecoacht wordt op wat er misgaat. Zijn horizon is het kwartaal.

De vraag waarop hij afgerekend hoort te worden is of het team beter is geworden. Niet alleen of de omzet is gehaald, want die kan ook meevallen door een grote order die er toch al aankwam. Beter geworden betekent: meer mensen halen hun getal, en de mensen die het niet haalden zijn zichtbaar aan het leren.

Wie dit zoekt, zoekt iemand die op de werkvloer staat. Dat is een ander mens dan iemand die aan tafel zit bij de directie.

Wat een commercieel directeur doet

Een commercieel directeur richt in. Welke markten bewerken wij, met welke propositie, tegen welke marge, en wat betekent dat voor hoe de organisatie eruitziet. Zijn horizon is twee tot vier jaar en zijn belangrijkste beslissingen gaan over wat wij niet meer doen.

Op dat niveau is targetsturing bijzaak. Het gaat om de keuze om een segment los te laten, om een prijsmodel te veranderen, om een binnendienst uit te bouwen die er nu niet is. Dat zijn beslissingen waar de rest van de organisatie last van heeft voordat er iets van te zien is in de cijfers.

Een commercieel directeur die alleen op targets stuurt is een dure salesmanager. Een salesmanager die de strategie mag herzien is een goedkope directeur, en dat merk je na een half jaar.

De vraag die het onderscheid maakt

Er is een korte manier om te bepalen welke van de twee je zoekt. Stel jezelf de vraag: als deze persoon over twee jaar precies doet wat wij hem nu zouden opdragen, zijn wij dan waar wij willen zijn?

• Is het antwoord ja, dan zoek je een salesmanager. Er is een plan, het moet alleen beter uitgevoerd worden.
• Is het antwoord nee, dan zoek je een commercieel directeur. Het plan zelf is aan herziening toe, en dan moet de persoon die je aanneemt daarover mogen beslissen.
• Is het antwoord dat je het niet weet, dan is dat het echte probleem en heb je nog geen vacature. Dan heb je eerst een gesprek nodig met je aandeelhouders.

Waarom het profiel pas na de strategie komt

Wij beginnen een searchopdracht op dit niveau daarom niet met een profiel maar met een strategiegesprek. Waar staat het bedrijf, waar wil het heen, wat is er onderweg nodig en wat is er in de weg gaan zitten. Dat gesprek duurt langer dan een intake en levert vaak een andere opdracht op dan waarmee gebeld werd.

Soms komt daar een commercieel directeur uit waar om een salesmanager werd gevraagd. Vaker komt er het omgekeerde uit: de directie wilde iemand die de strategie kwam vernieuwen, maar bij doorvragen blijkt dat de strategie helder is en dat de uitvoering het probleem is. Dan is een directeur aannemen duur en traag.

Dat gesprek scheelt geen tijd aan de voorkant. Het scheelt tijd op het moment dat de eerste kandidaten langskomen, want dan is er iets om ze aan te toetsen.

Wat er misgaat als je de verkeerde zoekt

Neem je een directeur aan waar een manager nodig was, dan gebeurt er de eerste maanden weinig zichtbaars. Hij analyseert, hij praat met klanten, hij komt met een plan. Ondertussen loopt de pijplijn leeg omdat er niemand op de vloer stuurt. Het conflict komt meestal in maand vijf, en dan gaat het over vertrouwen terwijl het over de opdracht ging.

Neem je een manager aan waar een directeur nodig was, dan gaat het juist heel goed. Het team draait strakker, de forecast klopt beter, iedereen is tevreden. Tot het moment waarop blijkt dat het bedrijf harder werkt aan een markt die aan het krimpen is. Dat kost twee jaar, en die twee jaar krijg je niet terug.

In beide gevallen is de kandidaat niet het probleem. De opdracht was het probleem.

Wat je vooraf vastlegt

Voordat iemand de deur uit gaat met jouw opdracht, horen deze vier dingen op papier te staan. Niet in een profiel maar in gewone zinnen.

1. Het besluit dat over twee jaar genomen moet zijnNiet het doel maar het besluit. Bijvoorbeeld: wij weten dan of wij zelf een binnendienst opbouwen of dat blijven uitbesteden.
2. Waar deze persoon over gaat en waar nietPrijzen, marges, samenstelling van het team, marketingbudget. Wat hij zelf beslist en wat hij voorlegt. Onduidelijkheid hierover is de meest voorkomende reden dat het misgaat.
3. Aan wie hij rapporteert en hoe vaakEn wie er verder aan tafel zit als het over commercie gaat. Als er een aandeelhouder is die meepraat, hoort de kandidaat die te spreken voordat hij tekent.
4. Wat er in de eerste negentig dagen af moet zijnDat is geen target maar een lijst. Klanten gesproken, team beoordeeld, plan op tafel. Concreet genoeg om na drie maanden een echt gesprek te voeren.

Hoe wij dit aanpakken

Bij executive search begint elke opdracht met dat strategiegesprek en wordt het profiel pas daarna vastgesteld. De benadering verloopt vertrouwelijk, ook richting de huidige werkgever van de kandidaat, en dat is in kleine markten geen formaliteit. Daarover gaat het artikel over vertrouwelijk zoeken.

Wij toetsen op leiderschap en op commerciele architectuur, en de referentiecheck doen wij bij oud-teamleden en niet alleen bij de vorige leidinggevende. Een leidinggevende weet of iemand leverde. Zijn team weet hoe.

Is het antwoord op de vraag hierboven dat je uitvoering zoekt en geen herziening, dan is werving en selectie sneller en goedkoper. Dat zeggen wij dan ook.