Twintig minuten voorbereiding scheelt drie gesprekken

Wat voorbereiding niet is

Voorbereiding is niet de website van de klant doorlezen. Dat kost tien minuten en levert je informatie op die de klant zelf heeft geschreven en dus al kent.

Het is ook niet je presentatie doornemen. Wie zijn eigen verhaal oefent, bereidt zich voor op zenden, en zenden is precies wat er in een eerste gesprek niet moet gebeuren.

Voorbereiding is bedenken welke drie dingen je aan het eind van dit gesprek wilt weten, en welke vraag je stelt als het antwoord tegenvalt.

De drie dingen

Wat gaat er nu mis en wat kost dat. Wie beslist er behalve deze persoon. En wat is er eerder geprobeerd. Met die drie antwoorden kun je een voorstel maken dat ergens op slaat.

Zonder die antwoorden schrijf je een offerte op basis van aannames. Dat werkt soms, en als het werkt weet je niet waarom, dus je kunt het niet herhalen.

Schrijf ze op voor het gesprek en kijk er tijdens het gesprek naar. Dat voelt onwennig en het is de goedkoopste kwaliteitssprong die je kunt maken.

Zoek naar wat er veranderd is

Bedrijven kopen als er iets verandert. Een nieuwe directeur, een overname, een verhuizing, een grote order, een vacature die al maanden openstaat, een investering die in het nieuws kwam.

Die signalen zijn openbaar en kosten je vijf minuten. Ze geven je een opening die geen enkele concurrent heeft, want die belt met een algemeen verhaal.

Belangrijker: een verandering betekent dat er budget en urgentie is. Zonder verandering praat je met iemand die niets hoeft, en dat gesprek is bijna altijd verloren tijd.

Wie zit er aan tafel

Zoek voor het gesprek uit wie je spreekt en wat die persoon in de organisatie doet. Een inkoper heeft andere zorgen dan een operationeel manager, en die hebben allebei andere zorgen dan de directeur.

Als er twee mensen aanschuiven, weet dan vooraf wie waarover gaat. Anders praat je het hele gesprek tegen de verkeerde en merk je dat pas als het voorbij is.

En vraag bij het maken van de afspraak wie er nog meer bij is. Dat is een normale vraag, hij levert je altijd informatie op, en bijna niemand stelt hem.

De eerste twee minuten

Begin niet met je bedrijf. Begin met waarom je hier zit en wat je in dit uur wilt bereiken, en vraag of dat klopt met wat de ander voor ogen had.

Dat kost dertig seconden en het scheelt een halve mislukking. In een op de vier gesprekken blijkt de ander iets anders te verwachten, en dan kun je bijsturen voordat het misgaat.

Wat je daarna doet is vragen stellen. Niet drie en dan overschakelen, maar echt doorvragen tot je begrijpt wat het probleem de organisatie kost.

Aantekeningen maken zonder te vervreemden

Schrijf mee, maar met de hand en niet op een laptop. Een scherm tussen twee mensen verandert de toon van het gesprek, ook als je alleen maar aantekeningen maakt.

Vat aan het eind samen wat je hebt gehoord en vraag of het klopt. Dat is het moment waarop de klant zijn eigen probleem hoort in andermans woorden, en dat is een sterk moment.

Vaak wordt daar de belangrijkste informatie alsnog toegevoegd. Iemand hoort de samenvatting, corrigeert hem, en noemt en passant het bezwaar dat hij het hele gesprek voor zich hield.

De afsluiting

Elk gesprek eindigt met een volgende stap met een datum. Ook een gesprek dat niets opleverde, want dan is de volgende stap dat je niets doet en dat spreek je hardop af.

Wat je niet doet is beloven dat je een voorstel stuurt zonder te weten wanneer je erop terugkomt. Dat is de snelste route naar een offerte die drie maanden open blijft staan.

Vraag ook wat er intern moet gebeuren voordat er een besluit valt. Dan weet je of je over twee weken of over twee kwartalen praat, en dat verandert alles aan hoe je je tijd verdeelt.

Voorbereiding als teamgewoonte

Voorbereiding sneuvelt in drukke weken, en drukke weken zijn alle weken. Daarom werkt het alleen als het een gewoonte is die het team samen heeft en niet een goed voornemen per persoon.

Wij zetten er een vast moment op: het laatste halfuur van de dag ervoor, voor alle afspraken van de volgende dag. Dat is genoeg, en het staat niet in de weg van het echte werk.

En bespreek in de wekelijkse review één gesprek dat goed voorbereid was en één dat het niet was. Het verschil is altijd zichtbaar, en dat inzicht overtuigt beter dan welke instructie ook.

Voorbereiden op het tweede gesprek

Het tweede gesprek wordt vaker verpest dan het eerste. De verkoper komt terug met een voorstel en gaat dat presenteren, terwijl de klant in de tussentijd is bijgedraaid of nieuwe informatie heeft.

Begin daarom nooit met het voorstel. Begin met de samenvatting van vorige keer en de vraag of er sindsdien iets is veranderd. In een op de drie gevallen is dat zo, en dan had je presentatie niet meer geklopt.

Pas als de klant bevestigt dat het beeld nog staat, leg je het voorstel neer. Dat kost twee minuten en het voorkomt dat je een half uur praat over een probleem dat inmiddels anders ligt.

Wat je na afloop vastlegt

Vijf regels, dezelfde dag: wat wilde de klant, wat is er afgesproken, wie beslist er nog meer, wat is de volgende stap en wanneer. Dat is het minimum en tegelijk voldoende.

Schrijf daarnaast één zin op over wat je verraste. Dat is het veld dat niemand invult en het is het veld waar je over een half jaar het meeste aan hebt, ook voor je collega’s.

En noteer wat je zelf beter had kunnen doen. Wie dat een kwartaal volhoudt, ziet zijn eigen patroon: altijd te vroeg naar de oplossing, of nooit gevraagd wie er nog meer beslist. Dat inzicht krijg je van niemand anders.

Doe dat op papier en niet in je hoofd. Wat je opschrijft komt terug op het moment dat je het nodig hebt, en wat je alleen denkt is voor het weekend verdwenen. Twee minuten na afloop van een gesprek is de goedkoopste training die er bestaat.