Waarom je CRM leeg blijft en wat daar wel tegen helpt

Het systeem vraagt het verkeerde

De meeste CRM-systemen vragen wat er is gebeurd. Wie heb je gesproken, wanneer, waarover. Dat is administratie, en administratie kost een verkoper tijd zonder dat hij er iets voor terugkrijgt.

Een systeem dat vraagt wat er vandaag moet gebeuren, krijgt een heel ander antwoord. Dan is invullen geen verplichting maar een manier om je eigen dag te ordenen, en dan gebeurt het vanzelf.

Dat verschil is geen kwestie van software maar van inrichting. Je kunt in elk pakket een startscherm bouwen dat vooruitkijkt in plaats van achteruit. Bijna niemand doet het.

Wat verkopers er wel voor terugkrijgen

Vraag een verkoper wat hij aan het systeem heeft en het antwoord is meestal: niets, mijn manager kan er rapportages uit trekken. Dat is een eerlijk antwoord en het verklaart alles.

Zorg dat het systeem hem iets teruggeeft dat hij zelf wil hebben. Een lijst met klanten die dit kwartaal een contract hebben aflopen. Offertes die stilstaan. Klanten die minder bestellen dan vorig jaar.

Op het moment dat het systeem hem omzet oplevert in plaats van werk kost, verandert het gedrag zonder dat er iemand achteraan hoeft. Dat is de enige duurzame oplossing.

Minder velden, meer discipline

Elke keer dat iemand klaagt over de datakwaliteit, wordt er een veld verplicht gemaakt. Twee jaar later staan er veertig velden en wordt er in dertig gelogen om verder te kunnen.

Schrap terug naar wat je echt gebruikt om te sturen. Bij de meeste bedrijven zijn dat vijf tot acht velden. Alles wat je niet elke maand op een scherm zet, hoeft er niet in.

Een klein bestand dat klopt is oneindig veel meer waard dan een groot bestand vol ruis. Op ruis kun je niet sturen, en een forecast op ruis is een gok met opmaak.

De fase-indeling die niemand snapt

De meeste pijplijnen hebben fases als kwalificatie, interesse, voorstel en onderhandeling. Vraag drie verkopers wanneer iets van interesse naar voorstel gaat en je krijgt drie antwoorden.

Definieer elke fase met een gebeurtenis die je kunt zien, niet met een gevoel. Voorstel betekent: de offerte is verstuurd. Onderhandeling betekent: er is inhoudelijk gereageerd op de offerte.

Zodra dat vastligt, betekent je forecast iets. Voor die tijd is elk percentage een schatting van een schatting, en dan is het geen wonder dat de uitkomst er altijd naast zit.

Wat een deal review doet

Een wekelijkse deal review van drie kwartier verandert meer aan de datakwaliteit dan welke verplichting ook. Niet omdat er gecontroleerd wordt, maar omdat het systeem eindelijk ergens voor gebruikt wordt.

Bespreek niet alle deals. Neem er vier: de grootste, de oudste, de deal waarvan je twijfelt en één die vorige week bewoog. Vraag per deal wat de volgende stap is en wie hem zet.

Wat je niet doet is de status opvragen. Als de manager de status vraagt, is de review een rapportagemoment geworden en heb je het probleem verplaatst in plaats van opgelost.

Verslagen dezelfde dag

Een bezoekverslag dat op vrijdag wordt geschreven over een gesprek van dinsdag, mist de helft. Niet uit onwil, maar omdat detail verdwijnt en er alleen een samenvatting overblijft.

Maak de norm: binnen één werkdag, in vijf regels. Wat wilde de klant, wat is er afgesproken, wat is de volgende stap en wanneer. Meer heeft niemand nodig en meer gaat niemand schrijven.

Wie dat volhoudt, heeft na een jaar een klantdossier waar een nieuwe collega mee verder kan. En dat is precies het moment waarop de waarde zichtbaar wordt: als er iemand vertrekt.

De rol van de manager

Een team vult het systeem zoals de manager het gebruikt. Wie er nooit in kijkt behalve aan het eind van de maand, krijgt een systeem dat aan het eind van de maand wordt bijgewerkt.

Open het systeem in elk gesprek. Niet om te controleren, maar om samen te kijken. Dat is een klein gebaar met een groot effect, want het maakt het bestand tot gedeelde werkelijkheid.

En accepteer geen deal zonder volgende stap met datum. Dat is de enige regel die wij overal handhaven, en het is de regel die het meeste opruimt.

Waar je aan begint

Begin niet met een nieuw pakket. Een migratie lost geen gedragsprobleem op en kost je een half jaar waarin niemand ergens iets in zet.

Begin met schrappen. Haal de velden weg die je niet gebruikt, definieer de fases op waarneembare gebeurtenissen en zet één wekelijks moment in de agenda waarop het bestand op tafel ligt.

Na een kwartaal weet je of het gedrag verandert. Is dat niet zo, dan ligt het aan de aansturing en niet aan het systeem. En dan wordt een nieuw pakket alleen een duurdere versie van hetzelfde probleem.

De forecast die klopt

Een forecast wordt betrouwbaar op het moment dat hij is opgebouwd uit gebeurtenissen in plaats van uit percentages. Niet: deze deal is voor 70 procent zeker, maar: de offerte ligt er, de beslisser is gesproken, de datum staat.

Vraag bij elke deal in de forecast naar drie dingen: wie tekent, wanneer, en wat er nog moet gebeuren. Kan iemand die drie niet beantwoorden, dan hoort de deal niet in de forecast van dit kwartaal.

Dat is een pijnlijk gesprek in de eerste maand en het scheelt daarna elk kwartaal een verrassing. De forecast wordt kleiner en de afwijking wordt kleiner, en dat tweede is wat je wilde.

Wat een nieuwe collega ermee moet kunnen

De echte test van je bestand is niet de rapportage maar de overdracht. Kan iemand die vandaag begint morgen zelfstandig een klant bellen op basis van wat er staat?

Bij de meeste bedrijven is het antwoord nee, en dat wordt pas duidelijk als er iemand vertrekt. Dan blijkt de kennis in het hoofd van die persoon te hebben gezeten en niet in het systeem.

Dat risico is te becijferen. Een accountmanager met veertig klanten die vertrekt zonder dossier kost je maanden aan hersteltijd. Afgezet daartegen is vijf regels per gesprek een goedkope verzekering.