Consultancy verkopen zonder te pitchen: commercie in een vak waar vertrouwen telt

Het ongemak van de vakman

Vraag een consultant of hij verkoopt en hij zegt nee. Vraag hem of hij klanten helpt kiezen tussen twee richtingen, of hij uitlegt wat een traject kost en wat het oplevert, en of hij aan het eind van een gesprek een vervolgstap afspreekt, en hij zegt drie keer ja. Dat is verkopen. Alleen heet het zo niet.

Het ongemak zit in het beeld. Verkopen is in de hoofden van veel vakmensen iets aandringerigs: een aanbod dat je bij iemand naar binnen praat. In een vak waar de klant je inhuurt omdat hij je vertrouwt, is dat inderdaad dodelijk. De conclusie die daaruit wordt getrokken klopt alleen niet.

Wie het onderscheid laat bestaan, krijgt een organisatie waarin niemand zich eigenaar voelt van de instroom. Er komt wel werk binnen, maar niemand weet waarom, en niemand weet wat er gebeurt als het een half jaar tegenzit.

Waarom een pitch hier averechts werkt

De klassieke pitch bestaat uit een verhaal over jezelf: wie wij zijn, wat wij hebben gedaan, waarom wij anders zijn. In deze markt is dat het slechtst denkbare openingsbod, want de klant zit met een vraag die hij zelf nog niet scherp heeft.

Wat hij nodig heeft is iemand die die vraag helpt formuleren. Dat is ook precies het moment waarop hij besluit wie hij inhuurt. Niet aan het eind, bij de offerte, maar in het gesprek waarin hij voor het eerst denkt: deze persoon begrijpt beter wat er speelt dan ik het zelf kon zeggen.

Praktisch betekent dat een omkering. Niet eerst je aanpak uitleggen en dan vragen of het past, maar eerst uitzoeken wat er is en pas daarna vertellen wat je zou doen. Dat voelt trager en het is sneller: je verliest geen weken aan voorstellen voor een vraag die niet de echte vraag was.

Verkopen is hier hetzelfde als adviseren

Het goede nieuws voor een organisatie van vakmensen is dat de vaardigheid die nodig is, er al zit. Doorvragen, samenvatten, een tegengeluid durven geven, een keuze voorleggen: dat doen consultants de hele dag bij hun klanten. Alleen doen ze het niet in het eerste gesprek, want dan zijn ze ineens in de verkoopmodus geschoten.

De training die hier werkt gaat dus niet over technieken. Die gaat over het opheffen van de scheiding. Laat iemand een eerste gesprek voeren zoals hij een sessie bij een bestaande klant voert, en het gesprek wordt beter en aangenamer voor allebei.

Wat er wel bij moet: de moed om aan het eind iets te vragen. Veel adviesgesprekken eindigen met de belofte om nog even iets te sturen. Dat is geen vervolgstap, dat is uitstel. De vraag wie er intern bij moet zitten voor de volgende keer, en wanneer dat kan, is het enige wat een gesprek in beweging houdt.

De partner is de motor, en dat is een risico

In vrijwel elke professionele dienstverlener komt het meeste werk binnen via een handvol mensen. Meestal zijn dat de partners of de senior adviseurs, en meestal is dat historisch zo gegroeid. Zij hebben het netwerk, zij worden gebeld.

Dat werkt tot het niet meer werkt. Een partner die vertrekt, minder gaat werken of een jaar in een groot traject zit, neemt zijn instroom mee. Het risico wordt pas zichtbaar op het moment dat je er niets meer aan kunt doen.

De oplossing is niet dat iedereen ineens acquireert. De oplossing is dat de kennis over hoe die instroom ontstaat, uit een hoofd komt. Welke aanleidingen leiden tot een gesprek, welke vragen stelt hij in dat gesprek, wie belt hij na een congres en waarom die en niet een ander. Dat is over te dragen, mits iemand het opschrijft.

Wat je wel en niet kunt uitbesteden

De verleiding is groot om de voorkant weg te zetten bij een extern belteam. In een productmarkt kan dat goed werken. In de zakelijke dienstverlening is het riskanter, omdat het eerste gesprek al inhoudelijk is. Iemand die de vraag niet kan doorgronden, maakt een afspraak die de partner vervolgens weggooit.

Wat wel goed uitbesteedbaar is: het voorwerk. Uitzoeken welke organisaties in een situatie zitten waarin jouw vak relevant is, wie daar over gaat, wat er publiek over te vinden is en wanneer het moment gunstig is. Dat is tijdrovend werk dat niemand intern doet en dat de kwaliteit van het eerste gesprek direct verhoogt.

De grens ligt bij het moment dat het inhoudelijk wordt. Laat de afspraak maken door iemand die kan doorvragen op situatie, urgentie en beslissers, en laat het advies bij de adviseur. Wie die grens onduidelijk laat, krijgt agenda’s vol gesprekken die nergens toe leiden.

Van toevallige instroom naar een ritme

Commercie in deze markt gaat niet over volume maar over cadans. Een vast moment per week waarop je kijkt naar wat er beweegt, wie er is gesproken en wat de volgende stap is, doet meer dan een campagne.

Dat overleg hoeft geen uur te duren. Drie vragen per lopende kans zijn genoeg: wat is er sinds vorige week feitelijk veranderd, welke stap heeft de klant zelf gezet, en welke afspraak staat er in de agenda. Alles wat op geen van die drie een antwoord heeft, staat stil, hoe goed het gevoel er ook bij is.

Het effect daarvan is minder gezelligheid en meer duidelijkheid. Een pijplijn in de dienstverlening is meestal veel korter dan hij lijkt, en dat weten is beter dan hopen.

Het gesprek over geld

Vakmensen hebben moeite met het noemen van hun tarief. Ze noemen het te laat, ze noemen het zacht, of ze laten het aan de offerte over. Daarmee wordt de prijs een verrassing, en verrassingen leiden tot onderhandeling.

Wie het tarief vroeg noemt, in hetzelfde gesprek waarin de vraag helder wordt, koopt zichzelf rust. Niet als bedrag op een dia, wel als orde van grootte: trajecten als dit lopen bij ons doorgaans in deze bandbreedte, is dat een richting waar jullie mee verder kunnen. Dan is het geen onderhandeling meer maar een check.

De organisaties die dit goed doen hebben er iets simpels voor geregeld: iedereen die een eerste gesprek voert, weet de bandbreedte en mag hem noemen. Zodra dat bij een enkeling ligt, wordt elk gesprek een tussenstap.

Waar je maandag mee begint

Pak de laatste tien opdrachten die je hebt gekregen en schrijf per opdracht op waar het contact vandaan kwam. Niet de categorie, maar de gebeurtenis: wie belde wie, na welke aanleiding, en wat was de eerste vraag.

Bij de meeste organisaties valt dan iets op. Een groot deel komt van dezelfde twee of drie mensen, en een groot deel begon met dezelfde soort aanleiding. Dat is geen toeval, dat is een patroon dat je kunt herhalen.

Zet dat patroon op een half A4 en bespreek het met de mensen die zelf nog geen instroom hebben. Niet als target, wel als beschrijving van wat werkt. Het verschil tussen een organisatie die toevallig werk krijgt en een die het organiseert, begint bij dat papiertje.