Nieuwe markten betreden zonder de oude te verliezen: commercie in de energietransitie

Twee markten in een organisatie

De meeste organisaties in deze sector doen twee dingen tegelijk. Er is een bestaand deel dat draait, met bekende klanten, bekende marges en een verkoopgesprek dat iedereen kent. En er is een nieuw deel: andere techniek, andere klanten, langere cycli en veel meer uitleg.

Die twee vragen tegengesteld gedrag. In het bestaande deel win je met snelheid en betrouwbaarheid. In het nieuwe deel win je met geduld en met het vermogen om iemand iets uit te leggen wat hij nog niet eerder heeft gekocht. Wie beide bij dezelfde verkoper legt, ziet vrijwel altijd dat het bekende deel wint, want dat levert deze maand nog wat op.

Dat is geen luiheid maar logica. Als de beloning en het weekoverleg over deze maand gaan, gaat het werk over deze maand. De keuze om het nieuwe deel te beschermen is een organisatiekeuze, geen motivatiekwestie.

De koopcyclus die niet in een kwartaal past

Projecten in de energietransitie kennen lange aanlooptijden. Er moet gerekend worden, er is vaak een subsidiespoor, er zit een netbeheerder tussen en er is intern iemand die eerst de directie mee moet krijgen. Tussen het eerste gesprek en de handtekening zitten meerdere begrotingsjaren.

Een pijplijn die op kwartalen is gebouwd, kan daar niet mee omgaan. Kansen blijven maandenlang op dezelfde fase staan, en op een gegeven moment gelooft niemand de lijst meer.

Wat wel werkt is sturen op tussenstappen die de klant zelf zet. Heeft hij intern iemand aangewezen? Is er een meting gedaan? Staat er een datum voor een besluit? Elke stap die de klant zelf zet is een geldig signaal; alles wat jij hebt gestuurd is dat niet.

Subsidie en regelgeving zijn geen verkoopargument

Veel gesprekken in deze markt beginnen bij de regeling. Er is een subsidie, er komt een verplichting aan, en daar wordt het aanbod omheen gebouwd. Dat werkt zolang de regeling loopt en het valt om zodra die verandert.

Bovendien maakt het je inwisselbaar: iedereen kan dezelfde regeling noemen. Wat je onderscheidt is wat er daarna gebeurt, als de installatie er staat en er iets niet werkt zoals gedacht.

Praktisch betekent dat: gebruik de regeling om het gesprek te openen en niet om het te winnen. De vraag die het gesprek verdiept is wat de klant met de opbrengst wil, en wat er in zijn organisatie moet veranderen om die opbrengst ook echt te halen.

Wie je moet spreken en wanneer

In deze markt zitten er bijna altijd meer partijen aan tafel dan bij de eerste afspraak zichtbaar zijn. Een technisch verantwoordelijke, een financieel verantwoordelijke, soms een duurzaamheidscoordinator die geen budget heeft maar wel invloed, en een directie die de handtekening zet.

Het is verleidelijk om te blijven praten met degene die enthousiast is. Die persoon is meestal de technische of de duurzaamheidskant, en die kan de order niet geven. Het gesprek dat je uitstelt is het gesprek dat je moet voeren.

De nette manier om dat te openen loopt via je enthousiaste contact: wat moet er bij jullie gebeuren voordat hier ja tegen wordt gezegd, en wie kijkt daar dan naar? Dat is geen omzeiling maar hulp, en zo wordt het meestal ook ontvangen.

Bezetting in een markt die schommelt

De vraag beweegt hier met beleid, met prijzen en met het weer. Dat maakt vaste commerciele bezetting risicovol en tegelijk noodzakelijk: als het aantrekt en je hebt niemand, ben je te laat.

De uitweg is een gemengde bezetting. Een vaste kern die de markt en de klanten kent, aangevuld met capaciteit die je op- en afschaalt. Interim voor een piek of een project, uitbesteed belwerk om een nieuw segment te toetsen zonder dat je er meteen iemand voor aanneemt.

De valkuil daarbij is dat de kennis met de flexibele schil vertrekt. Dat voorkom je door vooraf af te spreken wat er wordt vastgelegd: gesprekken, bezwaren, contactpersonen en de reden van een nee. Zonder die afspraak is elke tijdelijke inzet een investering die je twee keer doet.

De technische expert die moet leren vragen

Veel commerciele rollen in deze sector worden ingevuld door mensen met een technische achtergrond, en dat is verstandig: zonder inhoud word je niet serieus genomen. Het maakt de valkuil wel voorspelbaar.

Een technisch sterke gesprekspartner heeft de neiging om te antwoorden. De klant stelt een vraag en krijgt een goed en volledig antwoord, waarna het gesprek klaar is. Wat er niet gebeurt is doorvragen naar waarom die vraag werd gesteld.

Dat is te leren en het gaat sneller dan mensen denken. Opnames terugluisteren van eigen gesprekken, tellen hoeveel vragen er zijn gesteld en hoeveel antwoorden er zijn gegeven, en hetzelfde gesprek nog eens doen. Twee of drie rondes zijn meestal genoeg om het patroon te doorbreken.

Sturen op gedrag als de omzet pas later komt

Bij lange cycli is omzet een slecht stuurmiddel. Wat iemand deze maand doet, zie je pas over een jaar terug, en tegen die tijd weet niemand meer wat er precies is gebeurd.

Wat je wel elke week kunt zien is gedrag. Hoeveel nieuwe organisaties zijn er gesproken, bij hoeveel lopende kansen is er iemand bijgekomen die er eerder niet bij zat, en bij hoeveel staat er een concrete volgende afspraak in de agenda.

Die drie zijn geen vervanging van de omzet maar een voorspeller ervan. En ze zijn te beinvloeden, wat van een jaaromzet in deze markt maar beperkt gezegd kan worden.

Waar je maandag mee begint

Splits je lopende kansen in twee lijsten: bestaand werk en nieuw werk. Tel per lijst hoeveel tijd er vorige maand aan is besteed. Bij vrijwel elke organisatie die deze omslag maakt, valt de verhouding tegen.

Dat is geen verwijt aan het team. Het is het gevolg van hoe de week is ingericht. Blokkeer daarom een vast dagdeel per week dat alleen aan het nieuwe deel mag worden besteed, en bespreek dat dagdeel apart in het overleg.

Het is een kleine ingreep en hij is opvallend hardnekkig te handhaven. Juist dat maakt hem waardevol: als het niet lukt om er tijd voor vrij te maken, weet je nu waarom het nieuwe deel niet groeit.