Een salesmanager aannemen die niet uit jouw sector komt

Waarom de eis er bijna altijd in staat

Sectorervaring voelt als zekerheid. Iemand die de markt kent hoeft niet te worden ingewerkt, kent de spelers en spreekt de taal. Dat scheelt tijd en het scheelt uitleg.

Er zit ook iets anders onder: het is de eis die het makkelijkst te verantwoorden is als het misgaat. Niemand vraagt achteraf waarom je iemand uit de sector nam. Wel waarom je iemand van buiten haalde.

Dat maakt het een eis die zichzelf in stand houdt, ook als hij niet helpt.

Wat een salesmanager werkelijk doet

Een salesmanager verkoopt zelf weinig. Hij zorgt dat de pijplijn gevuld is, dat gesprekken gevoerd worden zoals afgesproken, dat de zwakke plekken in het team zichtbaar worden en dat er gecoacht wordt op wat er misgaat.

Van die vier is er geen enkele sectorgebonden. Coachen op een gesprek dat te vroeg naar de oplossing ging, werkt in de bouw net zo als in software.

Wat wel sectorgebonden is: weten wanneer een klant bluft, weten wat een tarief hoort te zijn, en op een beurs herkennen wie ertoe doet. Dat is echt, en het is leerbaar in maanden in plaats van jaren.

Wanneer sectorervaring wel doorslaggevend is

Er zijn drie situaties waarin de eis terecht is.

1. De relatie zit bij de persoonIn markten waar een handvol partijen de omzet maakt en de inkoper al vijftien jaar dezelfde is, koop je met de manager ook zijn netwerk. Dan is de eis geen eis maar de kern van de opdracht.
2. Er is geen tijd om in te werkenAls het team stuurloos is en er binnen een maand koers moet zijn, kun je de leercurve niet betalen. Dan is iemand die de markt kent de veilige keuze, ook als hij niet de beste manager is.
3. Het product vraagt technisch oordeelWaar de manager meebeslist over wat er wel en niet wordt aangeboden, is inhoudelijk gezag niet optioneel. Dat kun je niet in een kwartaal bijleren.

Wat je opgeeft door de eis te stellen

Elke eis snijdt in het zoekgebied. Sectorervaring snijdt het hardst, want hij sluit iedereen uit die het vak beheerst maar het toevallig ergens anders leerde.

In een krappe markt betekent dat concreet: je kiest uit een handvol mensen die allemaal bij je concurrent werken, allemaal weten dat ze schaars zijn en allemaal weten wat dat waard is. Je betaalt de prijs van de schaarste bovenop het salaris.

En je haalt iemand binnen die het vak op dezelfde manier heeft geleerd als de rest van de markt. Wie iets wil veranderen aan hoe er verkocht wordt, haalt daarmee precies de gewoonte binnen waar hij vanaf wilde.

Hoe je het onderscheid maakt in het gesprek

De vraag die het snelst onderscheid maakt is niet "kent u onze markt" maar "hoe zou u erachter komen wat er in onze markt speelt". Iemand die dat vak beheerst, heeft daar een methode voor en kan die uitleggen.

Laat een kandidaat van buiten een week meelopen voordat je beslist, of laat hem drie van je klanten bellen met een echte vraag. Wat je dan ziet is niet of hij de sector kent, maar hoe snel hij hem leert. Dat is waar het om gaat.

Bij executive search beginnen wij daarom niet bij het profiel maar bij de strategie. Uit dat gesprek komt vanzelf of sectorkennis hier de kern is of een gewoonte.

De afspraak die je vooraf maakt

Neem je iemand van buiten, spreek dan af hoe de eerste maanden eruitzien: met wie hij meeloopt, welke klanten hij spreekt en wanneer je terugkijkt. Zonder die afspraak wordt de leercurve iets wat hem overkomt in plaats van iets wat jullie samen doen.

En spreek af waarop je hem beoordeelt in die periode. Niet op omzet, want die komt later. Wel op of het team scherper werkt dan drie maanden geleden. Dat is namelijk waarvoor je hem hebt aangenomen.